Selon le cabinet d’analyse Gartner, les dépenses informatiques mondiales devraient atteindre 4,5 billions de dollars l’année prochaine, soit une augmentation de 5,5 % par rapport à 2021. Les entreprises étant de plus en plus exigeantes en matière de projets numériques, comment les responsables techniques peuvent-ils créer le bon équilibre entre stratégie et exécution ? Trois leaders du numérique nous expliquent comment.
Donnez à vos collaborateurs l’espace nécessaire pour se concentrer sur des projets créatifs
Mia Sorgi, directrice du produit et de l’expérience numériques chez PepsiCo Europe, affirme qu’il n’est pas toujours facile de trouver le temps de penser à l’avenir, et tous les responsables numériques reconnaissent qu’ils doivent répondre aux exigences opérationnelles quotidiennes.
« Il y a un certain nombre de trucs de transformation numérique qui sont presque de l’hygiène et que vous devez faire. Et parfois, cela représente 60 % ou 80 % de ce que vous devez faire », dit-elle.
Cependant, les leaders numériques – malgré ces pressions quotidiennes – doivent également s’assurer qu’ils créent un espace pour l’expérimentation et même l’échec. Si l’idée d’échouer est rebutante et inconfortable pour le personnel, les responsables doivent trouver un moyen de réfléchir à la manière dont les idées innovantes pourraient être mises en pratique.
Les dirigeants doivent dire : « hé, nous allons faire des paris », dit Mia Sorgi, qui ajoute que les responsables du numérique doivent voir où ces paris mènent, puis essayer d’en tirer des leçons. « Il s’agit d’avoir une vision très claire et de créer un espace sûr pour que les gens puissent dire : “écoutez, nous ne savons pas comment cela va se passer, mais tout ira bien”. »
Alors que les grandes entreprises technologiques ont fait de l’expérimentation un élément clé de leurs pratiques de travail, Mia Sorgi explique que cela peut être plus difficile pour les entreprises plus traditionnelles, qui ont un mode de fonctionnement établi de longue date. Cependant, c’est une approche que tous les leaders numériques doivent être prêts à adopter.
« Il est important d’essayer de donner à votre équipe en général une portion de temps pour faire certaines choses qui semblent un peu plus lointaines et dont l’application commerciale immédiate n’est pas toujours claire. Gardez de l’espace pour exécuter certains de ces projets moins certains », dit-elle. « Vous devez amener les gens à penser de manière créative dans le numérique. S’ils ne font que des mises en œuvre très banales, ils n’auront pas l’espace mental nécessaire pour explorer ce qui se profile à l’horizon – et c’est vraiment important. »
Définissez une vision stratégique que vous gardez à l’esprit
Michael Cole, CTO du Tour européen de golf et de la Ryder Cup, affirme qu’il est absolument crucial que les dirigeants numériques établissent une clarté à la fois sur la stratégie et sur l’exécution – et c’est quelque chose que son équipe s’est vraiment efforcée de réaliser.
« Nous avons défini notre vision, qui consiste essentiellement à développer le parcours de golf connecté et intelligent du futur, et à offrir ce que nous appelons “le tournoi en tant que service”. Mais nous reconnaissons que nous avons également des aspects tactiques à aborder. Ce qui est vraiment important, c’est de s’assurer que tout ce que nous faisons tactiquement nous fait évoluer vers la vision. »
La vision de Michael Cole sur les parcours de golf connectés consiste à utiliser une série de technologies comme le cloud, la 5G, les capteurs et le big data, pour améliorer la façon dont ce sport est pratiqué, regardé et diffusé dans les différents sites du monde. Il utilise trois piliers pour réaliser cette vision : les données et la connectivité ; l’analytique et l’intelligence ; l’engagement et l’immersion des fans. « Tout ce que nous faisons doit absolument correspondre à l’un de ces trois piliers. Tant que je réponds tactiquement aux besoins d’aujourd’hui et de demain – et tant qu’ils sont clairement définis dans chacun de ces piliers – nous savons que nous travaillons à notre vision finale et à notre stratégie », explique-t-il.
Michael Cole reconnaît que son équipe se laisse parfois distraire, mais ces nouveaux défis ne la détournent pas de ses objectifs ultimes. « Et je compare cela à un chemin – il y a des moments où vos exigences tactiques vous amènent sur un chemin modérément différent, mais tant que ce chemin mène finalement à votre destination finale et à votre vision, alors je suis d’accord avec cela. »
Trouver le temps de penser à l’avenir
Cynthia Stoddard, DSI d’Adobe, explique que la clé de l’équilibre entre stratégie et exécution est de se donner le temps de se concentrer sur l’avenir. Selon elle, il n’existe pas de formule magique pour déterminer le temps à consacrer à la boule de cristal, car les priorités des DSI doivent s’adapter aux besoins de l’organisation.
« Lorsque je travaille sur des feuilles de route avec mes équipes, je consacre plus de temps à la stratégie et à la réflexion sur l’avenir », dit-elle. « Et lorsque la feuille de route est établie et que nous passons en mode exécution, tout est question d’imbrication, de réunions de projet et de communication avec l’entreprise. »
Selon Cynthia Stoddard, l’équilibre entre la stratégie et l’exécution dépend du stade du cycle économique. Et elle précise que ce cycle se déroule sur un horizon à long terme – généralement trois ans, mais parfois jusqu’à cinq selon la nature de l’innovation dont il est question. Elle travaille ensuite avec son équipe pour réfléchir à la manière dont sa stratégie sera exécutée.
« Nous réfléchissons donc à l’endroit où nous voulons être dans trois ans, à la fois du point de vue des capacités, et puis aussi en ce qui concerne la technologie. Nous nous classons – nous réfléchissons ouvertement à notre niveau de maturité. Ensuite, nous intégrons cette réflexion dans notre processus de feuille de route, où nous nous disons : “bon, sur quoi devons-nous nous concentrer au cours des 18 prochains mois ?”. Et puis nous passons à l’exécution. C’est donc un peu un cycle. »
Cynthia Stoddard dit qu’elle reste également en contact avec d’autres DSI pour avoir une idée de ce qui se passe et de ce sur quoi ils se concentrent. Elle passe du temps avec les analystes pour comprendre ce qu’ils entendent, et elle discute également avec les investisseurs en capital-risque pour savoir ce qui se prépare.
« Parce qu’il pourrait y avoir une start-up intéressante qui possède une excellente technologie. Elle n’est peut-être pas encore dans notre vision, mais si nous l’expérimentons et jouons avec elle, nous pourrions l’y injecter. Et ça pourrait être quelque chose qui s’avère être une solution vraiment géniale dans environ un an. »
