En raison de l’augmentation constante des demandes de transformation numérique, les responsables informatiques doivent gérer une série de projets avec de multiples partenaires, délais et exigences. Superviser ces demandes n’est pas une tâche facile, surtout lorsque les choses peuvent mal tourner.
Malgré les meilleures intentions, de nombreux projets finissent souvent par échouer. Selon le cabinet d’analyse Gartner, des objectifs irréalistes, des équipes qui n’ont pas fait leurs preuves et l’absence de responsabilité sont les raisons les plus courantes de l’échec.
Alors, comment intervenir lorsque les choses tournent mal ? Quatre responsables du numérique nous donnent leurs meilleurs conseils pour éviter les problèmes et maintenir les projets sur la bonne voie.
1. En finir avec les reproches
Brian Roche, directeur des technologies de l’information à l’aéroport George Best de Belfast, affirme que l’honnêteté, l’intégrité et une culture sans reproches sont essentielles lorsque les événements ne se déroulent pas comme prévu. « Si quelque chose va mal, c’est que ça va mal. Nous ne pouvons pas arrêter le processus, car il a déjà mal tourné. Ce qui compte, c’est de savoir comment travailler ensemble en tant qu’équipe pour le réparer et faire en sorte que tout fonctionne à nouveau », explique-t-il.
Brian Roche reconnaît que les responsables informatiques travaillent avec de multiples partenaires dans de nombreux domaines. En cas de défaillance, il y aura des gens qui aimeront montrer du doigt – et c’est souvent parce qu’un problème pour une organisation pourrait signifier des pénalités financières pour une autre. Brian Roche affirme que c’est une mauvaise approche. « Pour moi, le plus important, ce sont nos clients internes ou externes et la garantie qu’ils obtiennent le service qu’ils méritent. Donc, arrêtez le jeu des reproches. Je ferai ensuite une analyse des causes profondes. Mais je ne suis pas le genre de personne à dire : “c’est de votre faute” », dit-il.
Selon lui, les responsables informatiques doivent tirer les leçons des procédures d’analyse des causes profondes qu’ils effectuent. Ils doivent ensuite utiliser ces informations pour améliorer en permanence les processus et les technologies afin de s’assurer que les erreurs ne se reproduisent pas.
« Vous ne pouvez pas cacher la vérité – et je pense qu’il n’y a aucun intérêt à le faire, car cela ne fait qu’éroder la confiance. Et lorsque la confiance s’érode entre l’équipe de direction et le conseil d’administration, ou entre une équipe d’ingénieurs et leurs responsables, ça ne profite à personne », dit-il.
2. Instaurer la confiance
Michael Cole, directeur technique du Tour européen PGA et de la Ryder Cup, estime que les responsables informatiques doivent tenir compte de deux éléments clés lorsqu’ils s’attaquent à des problèmes potentiels.
Tout d’abord, en ce qui concerne le travail avec les dirigeants, il affirme qu’une intervention efficace consiste à établir la confiance. « Je peux honnêtement dire que l’équipe de direction du Tour européen PGA est l’une des meilleures, sinon la meilleure, au sein de laquelle j’ai jamais travaillé. Et c’est parce que nous avons une confiance totale entre nous, en tant que pairs », raconte-t-il.
« Dans une situation où il y a des apprentissages – et où les choses ne se passent peut-être pas comme prévu – alors je sais qu’ils ont une confiance absolue en moi pour aborder cela d’une manière qui va nous protéger tous. »
Deuxièmement, Michael Cole affirme que l’autre élément clé d’une intervention réussie est l’instauration d’un climat de confiance au niveau tactique. Selon lui, il s’agit de s’assurer que l’on a réduit au maximum le risque que les choses tournent mal. « J’aurai toujours un plan B et un plan C. Il m’arrive souvent d’invoquer ces plans sans que personne ne s’en rende compte. Je pense que c’est le véritable testament d’un bon CTO – lorsque votre chemin dévie de la voie prévue, mais que vous pouvez le faire d’une manière qui, en fin de compte, est invisible pour le destinataire final, et pour nous, cela peut être un joueur, un arbitre ou des spectateurs sur le parcours. »
3. Garder un œil sur l’avancement du projet
Mia Sorgi, directrice du produit et de l’expérience numériques chez PepsiCo Europe, affirme que les chefs d’entreprise intelligents réduisent le risque d’échec en gardant un contrôle constant sur l’avancement du projet. Les techniques de développement agiles, telles que la prise de décision décentralisée, les équipes interorganisationnelles et la responsabilisation des équipes jouent un rôle clé dans cette approche.
« Idéalement, si vous travaillez de manière agile, il ne devrait pas y avoir de surprises massives – vous réalisez un prototype, vous obtenez des réactions, vous le développez, et c’est une façon de se prémunir contre un échec massif à la fin, en particulier pour quelque chose qui a une forte composante utilisateur », explique-t-elle.
Selon Mia Sorgi, il est important de noter que la transformation d’une bonne idée en quelque chose d’utile dépend souvent moins de la capacité des gens à la faire fonctionner que de la capacité de l’entreprise à commercialiser le concept. Selon elle, la question clé à poser est la suivante : « y a-t-il un modèle économique derrière cela ? »
« Et cela devient un défi très différent, avec des compétences différentes. Un membre de votre équipe peut inventer un truc cool, mais si cela coûte un milliard de dollars et que c’est de la taille d’un camion-citerne, ce ne sera pas réalisable », évoque-t-elle.
Selon Mia Sorgi, une gestion de produit solide, axée sur la viabilité, l’opportunité et la faisabilité, peut aider les responsables à adopter une approche prudente et progressive de l’innovation et à éviter les mauvaises surprises plus tard dans la journée. « Si vous pouvez essayer d’y aller petit à petit, en différentes phases, pour ne pas finir par être trop engagé, cela peut vous aider. Et puis parfois, les choses arrivent à leur conclusion naturelle et alors vous vous dites : “ok, comment prendre ce que nous avons appris là et l’appliquer à la prochaine chose”. C’est successif, ce n’est pas tout d’un coup. »
4. Se préparer à prendre des mesures correctives
Sheri Rhodes, DSI de Workday, explique que les chefs d’entreprise doivent éviter d’adopter une approche de gestion réactive et s’assurer d’avoir une conscience constante de ce qui se passe sur les projets en cours de réalisation.
« Je pense que la mentalité du héros, qui consiste à essayer de résoudre quelque chose rapidement, est de courte durée », indique-t-elle. « Une bonne gestion ne consiste pas à intervenir lorsque l’on s’attend à ce que quelque chose se passe mal. Vous devez rester tout au long du voyage en termes d’énergie de livraison continue et de recherche de risques et de transparence. »
Selon Sheri Rhodes, les bons managers prennent régulièrement le pouls de leurs équipes et de leurs projets. Ils disposent également de bons plans d’atténuation des risques, de sorte que si quelque chose ne va pas, ils sont prêts à intervenir avant qu’un petit problème devienne un problème majeur.
« Est-ce que nous allons tomber parfois ? Bien sûr. Cela fait partie de l’apprentissage, du changement et de l’itération. Et donc je pense qu’il s’agit moins d’essayer de se parachuter quand quelque chose de catastrophique pourrait se produire, et plus de valider des points de preuve en cours de route pour montrer que vous faites les progrès que vous attendiez. »
Source : Ludovic Creative
